Navidades, ¿un período celestial para negocios y particulares? o ¿un infierno para su Cadena de Suministro?

Las Navidades tocan a su fin y llega el momento de hacer balance, algunos habrán conseguido redondear sus resultados anuales con la notable aportación de consumo del período, otros sin embargo habrán visto desvanecerse algunas perspectivas, si bien todos revisaremos los resultados del año a través del prisma de éste último período anual, tan emotivo en lo personal, como desafiante en los negocios.

 

Existen algunos sectores –como el industrial, extractivo y constructor- que en diciembre experimentan un cierto descenso de actividad, lo que le resta importancia en la misma medida en sus balances anuales, acomodándose entre los que operan en dichos sectores frases del tipo “…lo que no hayamos conseguido durante el año, no lo vamos a lograr en diciembre…”, sin embargo, existe una buena porción de la economía occidental para la que el impulso final del año, condiciona el grado de éxito con el que se cerrará el período; será de éstos últimos y de su Supply Chain de los que nos ocuparemos en la presente entrada.

 

Todos los que tenemos una cierta experiencia trabajando en la Cadena de Suministro, sabemos que las fluctuaciones en el consumo (curvas estacionales, inter-mensuales o incluso inter-semanales) suponen un serio desafío en términos de Planificación; además, el efecto de los festivos –y su particular dispersión regional/local en España- suponen un gran reto en términos de Organización y Operaciones, pues en este sentido para nosotros los “Suministradores”, diciembre supone “la tormenta perfecta”, ya que consigue reunir serias fluctuaciones de consumo con orígenes estacionales, promocionales y económicos, junto a un promedio –dependiendo de las CCAA- de 6 festivos y 5 fines de semana, todo ello ¡en un solo mes!.

 

A partir de este momento, intentaremos hacer una crónica, lo menos alejada de la realidad posible de los acontecimientos que definen el desarrollo de la Cadena de Suministro, de una empresa cualquiera que opere en el mercado de FMCG en el período que nos ocupa y lo haremos de manera secuencial –Planning to Cash-, para a terminar localizando los hitos sobre los que se debería destinar el mayor grado de atención o energía, y los convertiremos en claves para garantizarnos el éxito al final de la campaña. Empezaremos pues con la Planificación de la Demanda.

 

Dependiendo de la naturaleza del producto o del mercado, los plazos variaran, particularidades aparte será común que para comienzos de noviembre el Plan Operacional anual, haya sufrido gran parte de las correcciones necesarias, por lo que a la hora de trabajar en el “rolling forecast” (mid-term) el recurso de corrección “a post” en la evaluación de riesgos prácticamente no existirá, además para este momento –recordemos comienzo de noviembre- se habrá acumulado una notable carga de exigencia por parte de la organización, por lo que se hace imprescindible un alto grado de “comprensibilidad” en la Previsión, para lo que se recomienda más que nunca la búsqueda y argumentación de un patrón pasado asimilable, al que se deberán aplicar las correcciones necesarias, basadas esencialmente en el escenario más reciente –económicas y estacionales- y sobre todo prestar mucha atención a las derivadas del Plan promocional, no olvidemos que a menudo se reservan para estas fechas acciones Marketing muy importantes, a las que se debe dar la cobertura conveniente.

 

Una vez obtenido el resultado del Cálculo, deberemos dedicar la energía suficiente a la Evaluación de Riesgos; para cada familia o gama de productos de recomienda elaborar un esquema de escenarios que nos sitúe en el caso pésimo (extremo incumplimiento de ambos signos) y el óptimo (máximo cumplimiento).

 

Se deberá proyectar en ambos escenarios tanto consecuencias favorables como desfavorables, es muy importante este aspecto, puesto que en el escenario óptimo pueden esconderse consecuencias indeseadas –demanda insuficiente, desalineación en Plan de MKT- que el DP puede detectar de manera temprana y -si la agilidad de la organización lo permite- permitirá correcciones estratégicas o tácticas, muy interesantes.

 

El trabajo en el escenario pésimo –extremo incumplimiento-, exigirá un grado de abstracción suficiente, y se debería realizar en dos fases, una en la que se determinen las consecuencias plausibles de infra-prever (roturas de stock, tensión comercial, pérdida de credibilidad) y otra en la que se proyecte el caso de sobre-prever (sobre-stock, distorsiones en el esquema productivo, deterioro de Flujo de Caja, etc.), solo cuando ambos escenarios hayan sido objetivados, es cuando se deberá tomar la decisión sobre la Previsión de Venta. Se recomienda realizar una selección de Previsiones, basado en el grado de riesgo que se ha asumido, y ejercer un estrecho control sobre sus desvíos, se recomienda un “bench-mark” en el que situarán unos “hitos decisionales”, que dejarán de ser marcadores que deberían provocar la puesta en marcha de decisiones previamente tomadas.

A continuación siguiendo nuestro recorrido cronológico por la Cadena de Suministro, nos ocuparemos del Procurement y más concretamente de las Compras, para lo que les invitamos a visitar la segunda parte de esta entrada.