La Histora de Toyota (Primera Parte)
Ya saben los
lectores que soy un entusiasta de la historia de la
industrialización. Sostengo que es punto menos que
imposible comprender de donde venimos y planificar hacia donde vamos en futuro
del desarrollo industrial, sin conocer los orígenes de las primeras fabricas en
la Inglaterra del siglo XIX, las dificultades de los pioneros del automóvil a
principios del XX en Estados Unidos o los éxitos más recientes de los que
llegaron con la industrialización japonesa.
Y si hablamos
en particular desde este blog del pensamiento Lean, no es posible entender qué
es y qué significa Lean sin conocer con cierto detalle la historia del nacimiento y desarrollo de
la compañía Toyota , donde tuvo
su origen el Toyota Production System,
punto indiscutible de la génesis del actual Lean.
Por todo ello, he leído con entusiasmo y fruición el libro más completo sobre la historia de Toyota, que ha caído hasta ahora en mis manos AGAINST ALL ODDS (contra todo pronóstico) de Yukiyasu Togo y William Wartman. La obra tiene ya sus años (1993) y la he podido comprar en una librería de reventa de segunda mano a través Amazon.
Toyoda
Sakichi
Sakichi
Toyoda había observado el enorme éxito
que los fabricantes de coches Ford y Generall Motors habían tenido en el mercado
japonés y decidió que usaría el dinero de las patentes en fabricar coches en
Japón que compitieran contra los americanos. Cuando Sakichi se lo comunicó a su
hijo Kiichiro
Toyoda, éste pensó que su padre estaba
loco. Kiichiro era un ingeniero mecánico formado en las mejores universidades y
sabía que fabricar automóviles con sus miles de piezas, era infinitamente mas
complicado que fabricar telares. Finalmente Kiichiro accedió a los deseos de su
padre, viajó a las plantas de fabricación de automóviles de Estados Unidos e
Inglaterra y siguiendo sus instrucciones, tal como había hecho él cuando entró
en el negocio de los telares, Kichiro estudió cuidadosamente sobre el terreno,
las mejores máquinas y las mejores fábricas. Tras esta toma de contacto, a
Kiichiro ya no le pareció tan complicado fabricar coches y empezó a pensar que
aunque sería difícil hacerlo, no iba a ser imposible.
Toyoda Kiichiro
Cuando Kiichiro regresó de su
viaje por el mundo, procedió como lo habría hecho su padre. Preparó un pequeño
taller cerrado por un muro en la fábrica de telares y con el mayor de los
secretos se puso a trabajar desmontando y estudiando pequeños motores de
motocicletas para comprender su funcionamiento. Sakichi Toyoda moriría unos meses mas tarde, el 30 de Octubre de
1930, dejando a su hijo en el camino que él le había
marcado.
Prototipo del A1
Se trataba de una pequeña victoria
de una larga guerra, pero había que celebrarlo tras los muchos esfuerzos
realizados para llegar a ese punto. Pero había que empezar inmediatamente con la
producción de camiones sino querían tener serios problemas financieros. El
primer prototipo para el camión G1 se terminó el 25 de Agosto de 1935 y los
primeros modelos se produjeron en las siguientes semanas, pero tenían demasiados
problemas y se rompían demasiadas cosas. Kiichiro hizo de la eliminación de los
defectos su primera prioridad.
Les faltaba experiencia en el diseño y
la fabricación de vehículos y trabajaban muy a menudo por “prueba y
error”.
En la nueva fábrica de Koromo se pusieron algunos de los cimientos del
futuro sistema de producción Toyota. Kiichiro sabía que no podría apilar y
almacenar montañas de piezas esperando para ser montadas como hacían los
americanos. Por ello diseñó su planta sin almacenes para
componentes, sentando en su mente las bases del sistema que un día permitiría
producir solo los componentes del automóvil que fueran requeridos para montar un
vehiculo y ni uno más. Por ello Kiichiro les dijo a sus trabajadores que no
debían producir componentes si no se necesitaban y marcharse a su casa si habían
terminado el trabajo. Por lo tanto, los componentes deberían ser producidos,
just in time. En ese instante nacería una de las claves futuras del sistema
Lean. Insistió también Kiichiro durante el diseño de la nueva planta, en la idea
del flujo de trabajo de una estación a otra, concepto que había aprendido de
Ford pero que él quería aplicar hasta sus últimas consecuencias, convirtiéndolo
en otro de los pilares del Sistema Toyota
y posteriormente el pensamiento Lean.
Source: http://leansc.blogspot.com/2008/07/la-histora-de-toyota-primera-parte.html
La Historia de Toyota (Segunda Parte)
Tras la lectura del libro AGAINST
ALL ODDS (c ontra todo pronóstico) de Yukiyasu Togo y William Wartman,
ya conté en una entrada anterior los orígenes de la empresa Toyoda , cómo fueron
sus inicios en la fabricación de automóviles y la situación “al borde del
precipicio” en la que se situaron después de la Segunda Guerra
Mundial y tras la huelga que sufrió Toyota en 1950 cuando
estaban al borde de la bancarrota.
Por ello la primera persona que
Toyota envió a los Estados Unidos fue a Eiji Toyoda, sobrino de Kiichiro, un
ingeniero muy respetado dentro de la compañía. Contaré esta
parte de la historia con más detalle, ya que esta visita de Eiji a
las plantas americanas tuvo mucha importancia en el devenir posterior de Toyota.
En aquellos años, Henry Ford se había vuelto excéntrico e irritable, apenas
permitía el lanzamiento de nuevos vehículos y sus fábricas iban decayendo
lentamente, hasta el punto de llevar a la compañía casi hasta su
autodestrucción. Finalmente su familia le forzó a
retirarse, dejando paso a su nieto Henry Ford II. Cuando Eiji llegó a la gran
planta de River Rouge, lo que pudo ver fue una fábrica trabajando a plena
capacidad con el objetivo de servir toda la demanda del mercado americano, que
en aquellos años después de la guerra, era enorme. Para todo ello, Henry Ford
había montado en River Rouge un gran complejo industrial, desde acerías, una
central eléctrica, hasta diferentes líneas de montaje que trabajaban en flujo y
en cierta medida precursoras del just-in time actual, pero con muchos matices.
Su sucesor Henry Ford II había decidido que las inversiones en ingeniería eran
superfluas y había pedido a sus nuevos gestores, managers y MBAs, que debían
recortar costes para mejorar los resultados a corto plazo. Eiiji Toyoda estuvo
seis semanas en Detroit visitando las fábricas de Ford, también incluyendo una
visita a las de Chrysler, y otras seis semanas visitando plantas de maquinaria y
suministradores de piezas, absorbiendo en su recorrido todo el conocimiento que
en ellas pudo observar.
Finalmente en el
primer día del año 1955, doscientas personas de la compañía
asistieron a la ceremonia de la salida del primer Toyota Crown. Eiiji Toyoda se
sentó tras el volante del coche y lo condujo entre su gente, sacándolo de la
línea de producción mientras la multitud le aplaudía y le tiraba puñados de
confetis. Dos décadas después de que Kiichiro Toyoda, fundador de la marca,
hubiera aceptado el encargo de su padre de fabricar un automóvil, la fábrica de
Toyota lo había conseguido luchando contra las condiciones más desfavorables.
Ahora solo quedaba por probar si eran capaces de fabricar al mes cientos de
estos coches hasta inundar el mercado. El Crown pronto adquirió entre los
taxistas una reputación de coche cómodo y fiable y ello permitió a Toyota
hacerse un hueco en el aquel entonces reducido mercado japonés.
En ese año, Toyota seguía fabricando
y vendiendo camiones, pero necesitaban desesperadamente un coche para vender y
volvió a surgir la alternativa de empezar a vender vehículos Ford en Japón. Ford
y Toyota siempre habían sido compañías cercanas desde que Ford había tenido una
planta de ensamblaje en Japón. El propio Sakichi Toyoda siempre había aconsejado
a su gente que estudiaran con detalle a las compañías más avanzadas en el sector
en el que quisieran competir.
Eiiji pensó entonces cual iba a ser
el enfoque que daría al informe final que debía preparar sobre su visita a las
plantas americanas y que finalmente acabaría teniendo una gran importancia
histórica en el desarrollo del sistema de producción para Toyota. La primera
cuestión era que en aquella época, las diferencias de escala entre las
operaciones de los Estados Unidos y las de Japón eran espectaculares. Mientras
que en Ford se producían 8.000 vehículos por día, con un poco de suerte, en
Toyota salían diariamente por la puerta unos cuarenta vehículos. Pero para
Eiiji, el tema de las diferencias de volumen de producción no era lo más
significativo, sino solamente algo a tener en cuenta. Lo que más le sorprendió,
es que las fábricas americanas utilizaban máquinas y equipamientos muy atrasados
desde el punto de vista tecnológico. No había nada extraordinario que Toyota no
hubiera comprendido y aplicado ya en sus plantas. Eiiji concluyó que competir
con las plantas americanas, no sería al fin y al cabo tan complicado. En
definitiva, Toyota debería centrar sus esfuerzos en mejorar enormemente sus
productos y no tanto sus procesos.
Toyota estaba en el buen camino.
Todavía estaban a tiempo de coger a los americanos y fue entonces cuando Eiiji
acuñó aquella celebre frase: “en tres años adelantaremos en productividad a las
plantas de los Estados Unidos”. Cualquiera hubiera pensado en ese momento que
Eiiji estaba loco, pero nada más lejos de la realidad. Habría que trabajar duro
pero ese objetivo a largo plazo muy característico de la familia Toyoda, haría
posible que se movieran los planes y las prioridades en la dirección apropiada.
Finalmente Toyota necesitaría diez años para adelantar a las fábricas
americanos, pero en 1950 nadie hubiera apostado porque aquel deseo, fuera alguna
vez posible.
Las circunstancias de la guerra de
Corea, colaboraron de manera imprevista a la mejora de las condiciones
financieras y al crecimiento de Toyota. Los militares americanos decidieron que
sería más barato y más rápido comprar los camiones en Japón, que enviarlos desde
los Estados Unidos. El nuevo presidente de Toyota, Taizo Ishida, obligado por
los Bancos, llevó a cabo un estricto control financiero de la compañía y no
permitió que hubiera stocks de automóviles acabados que no fueran requeridos por
clientes en los concesionarios. De aquella situación, surgiría uno de los
principios del Sistema Toyota y posteriormente del pensamiento Lean: la
producción debería ajustarse continuamente a la demanda. Por añadidura, Toyota
no podía permitirse incrementar su plantilla de trabajadores fijos y por lo
tanto, los incrementos de demanda deberían de cubrirse con horas extras o usando
trabajadores temporales y subcontratistas, además de buscar la mejora de la
eficiencia de las operaciones en cualquier lugar que fuera posible. Para todo
ello, los procedimientos de fabricación se estandarizaron para todos los
trabajadores de las plantas (otro pilar del Sistema Toyota) y la
automatización con un toque humano, un concepto que ya había creado Sakichi
Toyoda para sus telares y que se aplicó a todas las máquinas de la planta de
Koromo. Por último Eiiji diseño todos los procesos de fabricación para que
fueran infinitamente ajustables en su capacidad frente a cambios en la demanda,
origen del sistema Heijunka, otra de las bases del modelo de producción Toyota.
Es importante conocer las enormes
dificultades por las que atravesó Toyota en aquellos años para comprender cómo
fue evolucionando el Sistema de Producción Toyota, sin tener una estrategia ni
un modelo previamente definido. Solo a través de la constancia, la mejora
continua y el uso del método de “prueba y error”, elementos que obvia en su
aproximación al Sistema Toyota el pensamiento Lean, consiguieron los japoneses
de Toyota salir adelante en condiciones tan adversas.
El hombre en quien confió Eiiji
Toyoda para llevar a cabo la revolución en los sistemas de producción de Toyota
fue un ingeniero proveniente del taller de motores, Taiichi Ohno. Taiichi había
empezado a trabajar en la fábrica de telares Toyoda y eso le había influido
enormemente a la hora de aplicar las mejoras en la fabricación de automóviles.
La competencia era feroz en el mundo textil y por ello, todas las compañías de
esa industria debían ser en aquella época extraordinariamente eficientes. Las
fábricas de telas tenían que producir grandes volúmenes para generar beneficios
y por ello, todos los procesos tenían que estar orientados hacia la velocidad y
la eliminación de cualquier tipo de desperdicio. Todo ello había calado de
manera muy profunda en la mente de este ingeniero que convirtió la lucha contra
el Muda (desperdicio en japonés) para la mejora de los procesos, en una
de sus prioridades y se ha convertido posteriormente en uno de los conceptos mas
preeminentes del pensamiento Lean.
Taiichi había llegado a
la Toyota Motor
Company en 1943, en el peor momento después de la
Segunda Guerra Mundial ,
cuando no existían posibilidades de obtener materias primas para la fabricación,
la mayoría de los trabajadores carecían de experiencia, pues muchos de ellos
eran ex soldados que habían vuelto derrotados del frente y con todo ello, las
líneas de montaje se gestionaban más por inercia que con inteligencia. Donde en
las plantas de montaje en los Estados Unidos hacían falta doce trabajadores, en
Toyota eran necesarios cien. Ohno no podía soportar el desorden que había en la
fábrica y empezó estudiando los procesos de producción con el fin de encontrar
mejoras en los mismos trabajando directamente en la planta. El concepto japonés que
describe esta técnica de trabajo es genchi genbutsu shugi, que significa
“aprender a través de la observación directa en el lugar de trabajo”. Taiichi
enseñó a sus trabajadores a comprender los principios del kaizen,
esforzándose en buscar la mejora continua (otro de los conceptos que maneja
Lean) educándoles primero en la técnica del genchi genbutsu. Ohno llevaba
siempre un trozo de tiza en el bolsillo cuando hacia sus rondas por la fábrica y
cuando encontraba un supervisor que no podía comprender porque su máquina
funcionaba incorrectamente, dibujaba un círculo en el suelo y le hacía
permanecer delante de ella hasta que comprendía la naturaleza del problema que
estaba sucediendo.
Taichi Ohno
Una de las primeras acciones que
tomó en la fábrica Ohno basándose en su experiencia textil, fue reorganizar la
forma en la cual estaban dispuestas las máquinas en la planta, de manera que un
operario pudiera atender a más de una máquina a la vez y además estuvieran
colocadas de acuerdo al flujo del trabajo y los materiales (otro de los
principios del pensamiento Lean). Taiichi decidió además, que sería mucho más
eficiente y económico para la producción de los automóviles, hacer pull (tirar
según la demanda) de los materiales y los subconjuntos según fueran requeridos
por el montaje en lugar de empujarlos (push) hacia las líneas de
fabricación. Ohno basó su idea del pull en el sistema de reposición de
productos utilizado en los supermercados que visitó durante su estancia en los
Estados Unidos y a partir de este concepto, desarrolló el sistema
kanban.
El kanban, palabra que en
japonés significa “tarjeta”, era un trozo de papel que indicaba la cantidad de
piezas que el operario se llevaba del stock de la estación precedente. Según el
kanban iba pasando hacia atrás de estación en estación de trabajo y al ser
retiradas las piezas para su montaje en un vehículo, cada operario fabricaba
para la cantidad de piezas que eran requeridas, justo a tiempo las piezas que se
habían consumido. Después de implantar el flujo de producción, el uso de los
operarios multifuncionales y el control de inventarios mediante los
kanban, las montañas de materiales desaparecieron de las fábricas
mejorando la calidad y el control de los procesos.
La mejora de la eficiencia en las
fábricas de Toyota ocurrió en un momento en el cual la economía japonesa
comenzaba a crecer después de la debacle de la Segunda Guerra
Mundial y cuando el gobierno empezaba a prestar atención a la
industria del automóvil. Los japoneses se dieron cuenta que los automóviles iban
a ser un importante negocio en el futuro y que la única manera de crear
prosperidad, era haciendo de Japón una nación exportadora. Por todo ello en 1951
el MITI, Ministerio de Industria y Comercio Internacional Japonés, ofreció
asistencia financiera a Toyota, Nissan e Isuzu, las tres marcas de automóviles y
camiones que en ese momento existían en el país.
Estos momentos resultarían decisivos
en la historia de Toyota. El mercado japonés requería en esos momentos de taxis
y coche de policía. Los vehículos de las marcas locales no eran capaces de
cumplir con los requerimientos de los usuarios y se corría el riesgo que los
vehículos de importación empezarán a cubrir esas necesidades. Eiji Toyoda estaba
siguiendo los acontecimientos con mucha atención. Toyota debía producir lo más
pronto posible un buen taxi y para ello puso a sus ingenieros a
trabajar, utilizando un chasis de camión para colocar sobre él una nueva
carrocería de coche. Así nació el modelo SF. Su acogida no fue muy buena pero
sirvió para mantener a Toyota en el mercado. Eiji sabía que necesitarían cambios
radicales si querían tener un automóvil exitoso en el mercado. El
futuro de la compañía dependería no tanto de cómo se diseñaran los vehículos,
sino de cómo fueran capaces de producirlos. Todos los ingenieros deberían
trabajar juntos con ese objetivo. En esos momentos se creó en Toyota la figura
del ingeniero jefe que mandaría sobre el equipo de desarrollo y
producción y que recaería sobre el ingeniero
Nakamura.
Esta manera de hacer las cosas en
Toyota, cambiaría al cabo de los años la forma de diseñar los automóviles en
occidente, pero en ese momento le valdría a la marca japonesa para iniciar su
camino hacia el crecimiento. Lo primero que hizo Nakamura antes de hablar con
algún ingeniero, fue llamar a los clientes, los taxistas, visitándolos y
preguntándoles qué les gustaba y qué les disgustaba de los actuales
vehículos. Nakamura tomó buena nota de todo ello. Intuía que si no
eran capaces de ofrecer al mercado más de lo que los clientes querían y pagaban
menos de lo que esperaban pagar, Toyota no iba a tener la más mínima oportunidad
de sobrevivir.
Pero mientras tanto las ventas del
SF no acababan de despegar. Fueron necesarias varias bajadas de precio y
distintas mejoras en el vehículo para que las ventas empezaran por fin a
despertar. Toyota alcanzó el record de producción de 3.572 automóviles a finales
de 1953, pero produciendo al mismo tiempo 12.422 camiones con el fin de ganar
algún dinero para la
compañía. Estas difíciles circunstancias de aquellos momentos
crearon las bases de buena parte de la filosofía de producción Toyota,
posteriormente conocida como Lean. En aquel periodo los ciclos de producción de
Toyota eran todavía demasiado largos para reducir costes y los precios de venta
demasiado altos para incrementar la demanda. La única solución que
parecía posible era continuar con los esfuerzos que estaba realizando el
ingeniero Taiichi Ohno para reducir los costes mejorando los procesos y luchando
para eliminar el desperdicio (muda). Por otra parte, la producción de camiones
para el Ejercito Americano debido a la Guerra de Corea ayudaba a Ohno en este
trabajo. Los militares americanos habían incluido en los contratos,
especificaciones muy rigurosas para los vehículos y aquellos que no las
cumplían, no eran aceptados para su entrega. Estos controles llevados a cabo por
los militares forzaron a Toyota y a sus proveedores a mejorar sus procesos de
fabricación y sus conocimientos sobre la manera de hacer inspecciones a los
productos.
Toyota Crown 1955
Era evidente en aquellos tiempos,
que Toyota necesitaba tener en su gama un coche de tamaño medio si no quería que
su principal enemigo Nissan, les adelantara irremediablemente en las ventas.
Taizo Ishida, por aquél entonces presidente de Toyota, encargó a Eiiji Toyoda
que diseñara un coche en menos de un año con unos costes muy ajustados para que
costara un 20% menos que el Datsun 110. El reto era muy importante y Eiiji no
tuvo más remedio que canibalizar algunas partes de los modelos existentes de
Toyota y diseñó la primera carrocería monocasco de la marca. El Corona , así se
llamó este modelo, salió al mercado en Julio de 1957 conquistando el 30% del
mercado en el primer mes.
Toyota Corona 1957
Pero el corto espacio de tiempo
dedicado al desarrollo del Corona comenzó a pasar su factura a Toyota. El coche
pesaba demasiado, la estructura del monocasco no había sido suficientemente
probada, se averiaba muy frecuentemente y la gente decía que cuando
llovía, los peces podían vivir dentro del vehículo. Después de la buena
reputación creada por el Crown, el
Corona resultó ser un desastre para las ventas en los
concesionarios y la reputación de la marca. Aunque la gente de
Toyota estaba avergonzada y sorprendida de lo que había ocurrido, no se dejó
arrastrar por el pesimismo. Recordando las enseñanzas y tradiciones de su
fundador Sakichi Toyoda sobre la mejora de los productos, rápidamente se
pusieron manos a la obra para recuperar el honor perdido y solucionar todos los
problemas del Corona. En aquellos momentos de enormes dificultades, Toyota
compró unos terrenos en Koromo con la intención de construir una nueva planta de
gran capacidad para el montaje de automóviles.
Todas estas historias y hechos que
hasta aquí he contado, demuestran una vez más la visión de futuro y la
determinación con la que contaban las personas de Toyota para superar las
dificultades con la que se iban encontrando, dando lugar con el paso de tiempo,
al líder mundial en el que hoy se ha convertido la marca entre
todos los fabricantes de automóviles. Por eso cuando una empresa quiere ser Lean
y trata de aplicar el recetario al uso, sin comprender la genética
profunda y los acontecimientos que dieron lugar al nacimiento del Sistema
Toyota, puede quedarse simplemente y llanamente en el
fracaso.
La historia de Toyota
está repleta de hechos que puede enseñarnos muchas cosas sobre el verdadero
sentido del Lean y de ello me ocuparé en próximas entradas.
Source: http://leansc.blogspot.com/2009/02/la-historia-de-toyota-segunda-parte.html
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